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五糧液董事長唐橋:白酒占領世界 需要中國強大

時間:2013/9/9 11:38:13 點擊:

   搜狐酒評網訊 在中國白酒行業結束高速增長的“黃金十年”、深度調整回歸理性的背景下,企業必須在發展觀念、增長模式、營銷體制、產品技術等方面進行創新,才能應對消費群體、宏觀環境等方面新的變化。日前,五糧液集團董事長唐橋在五糧液戰略新品大會上對搜狐酒評網等媒體表示。

  唐橋稱,以往只要賣好五糧液就可以了,現在不行了。白酒業將進入洗牌時代。通過市場競爭后,肯定要淘汰一批企業,只有這樣整個白酒行業才能夠健康發展。而且在這個過程中,五糧液也會兼并重組一些企業。此外,他還透露,上述新產品定位瞄準200元-500元的市場,同時“五糧液要在觀念、產品與體制上創新,過去王國春時代實行的總經銷代理制將徹底改變”。

  唐橋還表示,五糧液原定千億銷售戰略中,五糧液股份公司的目標為600億元,其中,酒業銷售達到450億到500億元;而此次行業大調整,五糧液也將酒業銷售目標下調至350億元到400億元。據悉,去年五糧液酒業銷售額達到273億元左右,唐橋透露,今年預計能達到300億元。

    在采訪的尾聲,唐橋感概,中國的白酒要占領國外市場,兩個問題,第一中國的文化,這個文化包括吃文化占領,老外接受。第二中國要強大,像美國一樣,我們要強大。到美國人民幣都用得掉,世界上都能夠用人民幣了。現在美元是全世界都可以用。但哪一天我們如果強大了,世界上都能用我們的人民幣了,那就強大了。

  以下是采訪全文:

  記者:咱們新產品上市之后,渠道是怎么建立的?跟原有的渠道什么區別?

  唐橋:新產品上市以后,因為過去五糧液對系列酒開發,原則上除了五糧醇是由我們自己做的以外,原來過去都是由總經銷的模式來做。現在這幾款新品上市以后,主要是我們公司自己做。就不是總經銷品牌了,過去這個模式有些變化,基本上是三到四級的層級。第一道層級是叫做省一級的平臺商,平臺商再進一步是運營商,運營商再到終端。過去基本上是四級,省級的平臺商,然后下一級運營商,運營商下一級下去叫做終端消費者,這四級。

  現在銷售體制上已經改革,去年年底就開始實施了改革,我們現在做了七個叫做營銷中心,準備今年年底以前準備翻牌叫做營銷公司,我們現在的銷售要進行遷移,遷移到省一級。因此我們現在這一次就不實施叫做品牌商,就是省這級沒有了。實際上省這級就是七個營銷公司來承接。因此我們希望用三級到達終端,就用三級,減少一級,讓消費者能夠得到實惠,流通這個環節減少一級,到終端的價位就更低了。因此我們這一次采用的是直接招地級市。從地級市直接到終端。營銷模式發生變化。

  第二、過去總經銷的品牌,我們不管終端。我們終端的價位怎么定,實際上是商家去定,我們不管。那么這一次公司實施戰略以后,我們必須管到終端。終端的價格是公司管的重點,希望終端的價格只能是這樣。比如說是300塊或者260塊,那終端的價格所有的公司產品下去以后,都在終端都是這個產品價格,我們把價位全部定死了。讓消費者,真正購買這瓶酒的時候,價位要達到最低。三個層次,第一個層次是我們減少了層級,第二個層次我們要管終端價格,第三個層次就是公司自己營銷的產品。

  記者:去年1618這款產品,當時是減了一部分量,據說減量是為了能夠更換經銷商,有沒有這種說法?

  唐橋:從來沒有這種說法。減量,因為我們根據市場發展的趨勢,對應飲用型的酒,市場要走勢好的多。1618這款主要是滿足市場,滿足消費者,從來沒有說要減少或者更換經銷商,沒有這個說法。

  記者:這種經營體制改革,你們有沒有跟那些總經銷商進行過一些商討?

  唐橋:那肯定的。在去年1618的會上,我們就跟商家已經把我們公司的營銷體制的改革,跟經銷商宣傳。實際上大家沒有注意到,這個會,是宜賓市政府主辦,由五糧液來承辦,叫做創新驅動。實際上這個創新驅動是習近平總書記在十八大提出來,這是一個國家的戰略。四川省的省委在5月份召開的實踐三次全委會上,提出了叫做三大戰略,兩大跨越。媒體可能不是很清楚,四川省委提出來什么叫三大戰略?第一個戰略叫做多點多級支撐戰略,我們整個四川省整個經濟來看,成都市的經濟總量占的比例太大,基本占整個四川省的三分之一。

  第二個城市四川省基本上是四五個城市,離成都差距太大。它又不像浙江或者江蘇,比如說江蘇從南京下來,有無錫、有蘇州等等這些企業,下來以后那個層級非常清楚。浙江從杭州下來以后,有寧波、有溫州下來,這個層級也非常清楚。但是四川就不一樣,四川省的第一位和第二位的差距是呈幾倍,因此四川省就提出要打造多點多級來支撐,就是不應該只有一個成都市,第二級應該有幾個城市。比如說現在成都市是七千多億的銷售收入,我們地市州現在是有一千億左右,就是地市州的整個GDP只有一千億左右。那么能不能有一個地市州能夠上兩千、三千、四千這樣一個層級下來。因此省委省政府就提出來要多點多級支撐戰略,培養幾個多點多級這樣的地市州。

  第二個省委提出來叫做統籌城鄉戰略,實際上這個統籌城鄉戰略就是解決我們四川省現在城鄉這個差距很大,就是要縮短城鄉差距。最近大家不知道,肯定很關心的就是我們國家,特別是習總書記和李克強總理上臺以后,他們對城鎮化的提出,可能是今后中國發展的一個重點。就城鎮化這一塊,因為省委省政府就把城鎮化這一塊,要加速城鎮化的推進,作為四川省的一個戰略來實施。

  第三個戰略就是創新驅動戰略,今天我們實施了這個叫做創新驅動戰略,對于五糧液講可能有幾個方面的叫做創新,必須要實施創新。就是現在白酒已經進入了一個整個白酒行業的一個調整期,整個白酒的行業的調整期對五糧液來講,如何抓住調整期這個機遇,肯定我們省委在創新驅動當中,提出來了一個我們王東敏書記提出來一個就是危機當中也會更好的發展,就是危機當中的發展,這是王書記在會上提出來的。

  五糧液根據省委的意圖,也在思考,我們如何進行創新驅動的問題。因此今天這個主題實際上有一個創新驅動,五糧液最起碼有這幾個創新,必須要創新出來。第一個創新就是觀念的創新,五糧液過去是供不應求,大家非常清楚,或者說叫做皇帝的女兒不愁嫁,我們去年這個時候的時候,我們可能還欠市場的酒,我們每年大概欠市場幾千噸酒。

  今年市場里面五糧液出現了積壓情況,就是市場的商家出現了積壓,這就是反過來。那么五糧液必須要去思考從名酒如何變成老百姓喝得起的民酒,人民的的民酒,我說名酒是我們名牌的名。變成另外一個民就是人民的民,這就是我們必須要進行思考的問題。

  五糧液從上到下,包括從我開始起領導班子到全體員工首先是觀念要轉變過來,就是我們真正要急消費者之所急,想消費者之所想,必須全員要去適應消費者,全員必須去實施營銷,全員必須對市場是第一位的,這個就是觀念。第一個就是觀念必須實施創新。

  第二個是營銷體制和模式要進行創新,實際上五糧液的發展,跟五糧液提出叫做創新求進,這是五糧液永爭第一,這是五糧液的企業精神。五糧液發展的過程當中,實際上一直就秉承這種精神來支撐五糧液的發展,一個企業我的看法,一個產品你可能能夠救一個企業,一個好的產品它進行創新以后,它可能能夠救活一個企業。但是如果一個體制的創新,可能不僅是一個救活一個企業,它會影響或者引領一個行業,一個體制的創新。五糧液過去叫做多品牌總經銷戰略,這是王國春董事提出來的。王國春90年代提出了這個總經銷戰略以后,在引領了整個白酒行業,他不僅是助推了五糧液的發展。實際上是引領了整個白酒行業的發展。

  因此,中國白酒協會,白酒工業協會授予在這個行業當中,唯一設了一個叫做功勛獎,也或者說叫做整個白酒行業唯一表彰的一個人,就是王國春同志。他被授予叫做中國白酒的功勛獎,他獲得這個稱號。全國的白酒企業沒有任何人獲得這樣的殊榮,因為他提出的總經銷或者多品牌戰略,帶動了一個行業的發展。因此五糧液要發展,必須要在體制和機制上進行創新,這就是五糧液必須思考的問題。

  第三個問題就是公司必須要實施增長模式的一種創新,五糧液過去的發展重點是關注在我們的五糧液身上,重點在五糧液。五糧液在我們整個酒板塊當中,它占的銷售比例很大,都是70%以上。因此就是說賣好五糧液,五糧液就是叫做整個股東公司就抓住了主動權。因此公司過去的重點,重點實施的叫做五糧液,抓住五糧液這個品牌戰略。對新的酒的發展,我們實施的是總經銷的品牌戰略,反正總經銷,商家你們去做多少,我們主要是把五糧液抓好就完了。

  但現在不行了,這次的白酒行業的發展,影響最大的是高端酒。說到底影響最聯動的就是茅臺、五糧液,這兩塊影響最大。過去十年黃金十年的發展,主要是說實在的,有經濟的拉動作用。但是說實在的也有三公消費的助推,實際這個白酒的價格不斷攀升,現在中央實施了八項規定,實際上是對高端酒的一種制約。

  因此,對于五糧液來講過去瞄準的消費群體現在已經發生變化了。過去我們瞄準的就是所謂的叫做黨政機關,叫做高端領袖,商務里面的高端領袖等等。現在這層級已經發生變化了,消費群體發生變化了以后,就說到底,過去黨政機關消費的公款消費這款酒,基本上現在是不可能再公款消費了。這里面可能對整個白酒行業的影響就很大,因此公司必須去思考五糧液去研究我們的老百姓喝得起的酒。

  那么過去五糧液整個公司的發展是靠五糧液的發展,這樣一種增長方式。現在消費群體發生變化以后,我們的增長方式還是要靠過去這種增長方式,顯然不行了。因此就必須去思考新的消費群體,因此我們要生產出更多的來滿足消費群體,因此我們下一步的增長方式就是要腰部要發力了,就是必須去思考三四百塊錢的酒,我們稱為叫做全價位,全產品線。就是過去我們的布局,產品的布局我們雖然進行的布局,但是交給總經銷去做。五糧液因為不斷攀升價格,留下來的這些空間,價格空間公司是交給總經銷去做。下一步公司的全價位和全產品線,公司必須要自己去做。而且要作為共識下一步的重點去思考,因此這種增長方式就變了。

  那么整個集團公司過去的發展,提出了叫做飲業為主,多元發展,過去的發展戰略,就是王總在的時候,他提出來的就是在“九五”、“十五”、“十一五”實際上他提出的發展戰略叫做飲業為主,多元發展。一直到“十二五”以前,公司都是堅持這種飲業為主,多元發展的戰略。現在我剛才說的增長方式要進行變化,過去我們思考的時候,我們有的企業的發展主要是完成消費收入,有一些企業主要是做利潤。然后把整個集團的蛋糕做大,今后下一步公司肯定關注的很多是企業的經濟運行的質量,不是純粹說一個銷售收入了。

  因此公司在“十二五”就提出了一個發展戰略,叫做凸顯酒業,酒業肯定是五糧液的重點。但是我們要優化多元,當然也有一個度,因此我們要進行優化多元。這種對企業是虧損的,或者跟企業自己去做做不大,考慮了以后,有一些產業我們做不大,我們就要毫不猶豫地進行有進有退。因此我們公司過去這種增長方式,從主業到多元都必須發生了很大的一種變化。因此我們現在也在跟一些國家,國內的重點企業,或者叫做大企業,比如說制藥這塊我們現在跟中國醫藥集團,這個是國家國資委管的一個中央企業,全國的89家當中第43位,下一步就是跟他們進行合作。如果把制藥這個行業做大,就激勵了實施強強的合作,來幫助公司一起做大。

  有些產業我們認為不是公司的長項,也做不大。現在公司也有IT產業,公司實施了IT產業,材料等,我們做了這么幾年也做不大。做不大以后我們跟長虹合作,長虹需要這個IT產業,需要這個材料,它能做大,我們合作一起來進行做大。因此要采取不同的方式,我們提出了叫做有進有退,有所為,有所不為。實施該退的堅決退出來,該進的我們能夠做大的,全力以赴去做大。因此就是增長方式跟過去的這種增長方式已經發生了變化,因為增長方式要變了。

  第四個創新就必須要實施我們的技術創新,我們多元產業必須要有自己的核心競爭力。如果沒有核心競爭力,這種產業我們寧肯不進入了,要退出來。那么主業這塊的產品創新,就是過去要改變專家說了算。過去酒實際上是專家說了算,不是消費者說了算。比如說建立了什么濃香型、醬香型、芝麻香型啊、兼香型,實際上這是專家們來分的。

  你說我們這個消費者喝酒,他管你濃香型、醬香型,因此讓他們來分。現在公司發展的部門對產品要進行更新,就必須要去接受消費者,他們認為什么樣的口感、什么樣的度數、什么樣的包裝、什么樣的消費者理念,他們認為能夠接受。我們因此這一次我們的今天推出的產品,實際在市場上我們接受了很多消費者的需求、意見,然后公司專門多次進行了調整,出的這幾款酒。

  因此今天這個酒應該說它的性價比在同類產品當中,我可以負責任地講,它是最好的。我們下一步就是要求我們所有的酒,今后白酒行業的競爭實際上就是一種價格、質量、服務的一種競爭。價格、質量、服務三種競爭,因此作為白酒行業有一個回歸理性。過去白酒行業的黃金十年已經過去了,黃金十年說實在的,也是一種白酒行業的發展,一種高速增長。但是白酒行業自身應該進行冷靜地做一些思考,實際上這十年是是白酒行業比較浮動的十年,不理性。我認為是一種不理性的十年,因為白酒行業的利潤比較高,不同行業的也進來了,比如說聯想。你說聯想是生產IT產業的,他也進來了兼并白酒企業,都看準了白酒企業的這塊蛋糕。

  海航,你說你做航空的,你也進來了,都進來了,實際上是不正常,我們認為是不正常的。白酒行業應該自身,就是說我們去年開始起,中國白酒協會組織了第一次六家企業的叫做領袖峰會。去年在太原,今年在南京,這叫做首見,今年是第二見,也是六個企業來進行探討。大家也是認為白酒行業太浮動了,那么今后我的任務,白酒行業要回理性,要回到叫做正常的利潤。唯一能夠今后在白酒行業立于不敗之地的,它能夠獲得比正常利潤高一點的利潤,但是畢竟是少數企業。誰能夠保持白酒行業的龍頭地位,誰能夠在這次白酒的調整期,能夠立于不敗之地,關鍵是一個創新,關鍵是要進行渠道的創新。

  五糧液通過大半年的創新以后,感覺今天推出的這幾款酒能夠滿足不同消費者。

  記者:三個問題。第一現在是很多經銷商反映那個主力產品出現了批零倒掛的現象,他們希望酒廠還要考慮出廠價的時候,能夠做出一些調整,保障經銷商的利潤。我想知道酒廠這邊是怎么考慮這個問題?

  第二個問題剛剛您也講了這么多,省會指導下我們戰略的調整。之前國資委提出的千億目標里面,現在有沒有一些制定目標的調整,在未來這個千億里面,我們酒業貢獻的比率是不是也有一些變化?

  第三個問題前面這個浮躁的十年,大大小小的酒廠都紛紛上來不停地在加碼,白酒行業產能過剩的問題,也是時下大家很關注的一個焦點,在這個調整期里面,國內的這個產業淘汰的狀態是怎么樣?

  唐橋:目前五糧液,確實實現了一些在部分地方,實施了一些價格倒掛,實際上這個價格倒掛我認為是目前的一種短時間的一種現象。因為五糧液出現價格倒掛的問題不是今年。大概在六年以前,五糧液實際上同時也出現過價格倒掛。公司采取了一些措施,把價格倒掛的問題挽回來。現在出現倒掛的問題,公司會采取一些措施來解決倒掛的現象。但是簡單地說要想五糧液在這個時候采取措施,比如說調價,現在不是調價的問題。調價有兩個問題解決不了。第一個就是五糧液應該跟茅臺一樣,是一線品牌,價格倒掛了以后,有一個形象的問題。第二個如果是現在調價的話,有一個市場遺留問題的處理。因為我們現在的在市場里面的產品,有很大一部分都是通過不同的渠道、不同的商家,把最后這個接力棒里面,比如說有一些可能是六百多萬,有一些七百多萬,有一些八百多萬,最后這個接力棒。那么這些問題怎么進行處理呢?因此我們就認為,現在還不是時候。

  公司會采取一些積極的措施,來跟商家一起叫做政策的調整,來補償。

  第二個就是公司的千億目標,這是省委省政府定的,公司的千億目標第一是不變,但是千億目標可能要延緩時間。過去我們說可能是在2005年,現在感覺2005年要實現調整期,2005年達不到。因此我們希望在2017年,省上也非常贊同我們的觀點,允許五年有一個調整期。我們不是純粹去為了做銷售而銷售,我剛才說我們公司現在今后更重要的事情要去考慮經濟的運行質量。因此就是不純粹是為銷售收入而去做。

  同時,五糧液因為白酒這塊過去是六百億,在這一千億里面是六百億,現在我們感覺白酒要達到六百億,可能難度大。因此我們主動調為五百億。今年公司可能是三百多億,估計達到了三百多億。去年我們276億,今年上半年我們還是增長的。因此我們有時候第一兩年的延緩調整,第二調整白酒的銷售收入減少。但是千億目標不動搖。

  第三個是產能過剩,我就說這個產能過剩我們肯定存在。我認為今后五年肯定白酒產業是一個大洗牌。那么這個大洗牌里面就有一個比價,就有一個企業戰略的一種調整。我的看法可能是一種擠死戰略,有一些企業肯定要在這次大浪淘沙當中要被擠死,就是過去我們這些名酒企業更多的是注重高端,對中低端的產品重視的不是很夠,現在它要反過來去做中低端以后,它采取的無論是從品牌,無論是從資金,無論是從產品的質量,無論從企業的規模,小酒廠都不可能跟它能夠比擬的。

  我剛才說今后產品三個問題最重要,第一是價格問題,性價比。第二是服務問題,第三就是質量問題。因為只有幾個企業,知名的企業能夠保證這三個能夠得到性價比最好,因此肯定很多企業要在這一次被擠死。我認為肯定要死一大批企業。市場競爭很殘酷的,你不去適應,你要去適應市場,你要有實力去競爭。五糧液公司的大門,不知道大家來看了沒有?我們有一個池子,池子里面有一條魚,我們叫做有人說是叫做快魚吃慢魚,有的人說是大魚吃小魚。我的看法實際上是強魚吃弱魚。

  因此在這里面肯定是要通過市場競爭了以后,肯定要淘汰一批企業。只有這樣我們整個白酒行業才能夠健康發展。

  記者:您提到這個強魚吃弱魚,那在這次淘汰當中,有一些小的中小企業被淘汰的時候,你們會考慮并購嗎?

  唐橋:這也是我們思考的問題。公司有這個戰略,五糧液要實現五百億,必須走出去,必須實施并購戰略。但是并購,怎么并購?這個是公司必須通過自身的優勢全力發揮。五糧液的優勢是什么?五糧液的優勢第一是規模優勢,第二是品牌優勢,第三是資金優勢。但是這些都不是很重要,關鍵的重要是它的資源優勢。因為五糧液只能在五糧液宜賓這個地方,得天獨厚的環境才能夠產出五糧液。離開了宜賓這個地方得天獨厚的資源優勢,我們也釀造不出五糧液,這個更重要的就是它的空氣、它的土壤、它的水,這個是你復制不了。

  日本人他們來研究過去,研究過來,日本人把我們的窖泥啊,酒啊,也拿到日本去,那個海島國家,最后得出的結論,五糧液復制不了。為什么?空氣帶不走。最后說了空氣帶不走。因此就是這樣的資源,五糧液要通過這種資源,把我們最好的酒跟地方的品牌、地方的渠道、地方政府的支持,地方的消費習慣進行嫁接。這樣走出去五糧液才能夠成功,簡單地說去兼并,兼并不了。一個企業的兼并,重要的是文化的兼并的問題,有一些文化是相抵觸的,兼并不了。

  因為五糧液走出這一步的時候,很沉重。但是這幾年當中公司肯定要實施這個戰略,而且我們現在進行積極的推進,肯定要走。

  記者:這一次發布會推出這款新酒,在之前有六合液那是運作的不是很理想。剛才提到一個今天推出這三款酒未來一個好的發展,你剛才提到了很多創新的模式,渠道下沉這一塊。就是說這三款在五糧液要想做成一個多大份量、多大體量的一個產品?

  第二個問題剛才提到了五糧液不光做名酒,還要做老百姓喝得起的民酒,那做民酒的同時,五糧液有沒有考慮到自身的品牌形象?

  第三個問題剛才提到了一個五糧液在做一個優化多元這一塊,提到了跟中國醫藥合作,還有長虹,我想問一下這一塊是屬于集團業務,還是分公司的業務?

  唐橋:這一塊是集團公司的業務,跟股份公司無關。因為公司主要是做酒,因此我們跟長虹的合作,本身這些企業都是集團公司的子公司,跟股份公司無關的。

  第二你剛才說名酒和民酒區別的問題,實際我們認為,我們比較看中名酒還是名酒,我們現在重要的名酒是把它放在五糧液系列上,名牌的名,這一款酒我們沒有動它。帶五糧幾個頭的,我們下一步就主要還是做老百姓的酒,公司是否要把名牌的名,就是五糧液這塊變成老百姓的酒,現在我認為條件不成熟。這個要根據我們下一步整個白酒市場發展的一種趨勢。價格問題不是企業說了算,實際上市場說了算,是消費者說了算。到時候市場不是你們,你企業愿不愿意降價的問題,愿不愿意把它變成真正的老百姓的民酒。五糧液曾經也降過價,因為市場變了。但是目前我們的戰略五糧液這款酒,原則上還是高端消費群體的消費對象。就是老百姓一般是在有喜事,朋友來了,還有叫做過年過節這些買點,肯定不是所有的老百姓都消費得起的。市場價格七八百元,你說怎么消費啊?

  我們也不愿意去對酒的定位上面,不愿意過多去講,大家非常清楚過去有一個叫做筆叫做派克筆,派克實際上把這個名筆做成了所有的消費者都能夠購買起的筆,這個品牌做差了,做死了。我們現在還是分成兩款,系列酒這一塊,只要不帶五糧液三個字,是五糧的,是系列酒。這三款你剛才說第三個問題,三款酒我們公司現在過去過分依賴五糧液,五糧液整個的品牌當中,除了五糧液以外上十億的產品不多,只有兩個產品。一個是五糧春,一個是五糧醇,這個都上十億了。

  我們希望五糧液因為受到一定影響以后,它的市場份額,要通過幾個產品,就是我們的三款,這三款酒。當然不僅這三款,我們希望培養多個十億、二十億、三十億的產品,來分擔因為五糧液受到一定影響以后的銷售收入。因此我們現在公司就是要由過去一花獨放,改為我們現在要多花齊放這樣一種格局。

  記者:您剛才說的有些產品不再實行總經銷商制,這是不是因為五糧液以后會減少對大商的依賴,增加對區域經銷商的招商?五糧液一直在進行營銷體制的改革,您能不能說一下,像去年接子公司的主力之后,對于這個產品銷量的驅動產生了哪些影響?

  唐橋:-渠道營銷中心我們今年開始的,去年實施了一個。去年剛成立渠道營銷中心,兩年前成立了一個叫做華東營銷中心。但是只是一個試點,到現在我們感覺現在把營銷中心改為營銷公司,翻牌還有一個過程,因此今年上半年翻牌看來翻不了,我們準備放慢步伐,就是把營銷中心翻成公司。中心過去更主要是一個管理、市場監督的職能。公司是一種經營實體了,變成經營實體。因此我們認為現在從我們自身的條件不具備,因此我們營銷公司的翻牌可能要在下半年。因此你要說進行一種比較,現在還比較不了,因為剛剛在實施。

  你剛才說的就是不再實行總經銷,不是不再實行總經銷。我們肯定在今后的發展當中,公司過去叫做依賴總經銷,要變成把它作為一種依靠,變依賴為依靠。也就是說過去我們太依賴總經銷了,下一步我們肯定要以自己營銷模式的建立,體制的建立為主。但是因為我們有很多總經銷的品牌,我們還在依靠他們。因此我們就是說過去是太依賴,現在我們把它變成依靠,自己要構建一些自己的力量。

  記者:那在這個調試的過程中?

  唐橋:營銷體制里面,我們要實施一些變化,有些品牌好的,我們可能要跟他們進行嫁接,或者大家共同來進行打造等等,要共同來進行打造。你說在這個問題上,我們要跟經銷商、總經銷上一些價位上、產品的布局上,戰略的打造上,就是品牌的打造上這些肯定有一些,我們自身也要跟他們有一些錯位。

  記者:您剛才說集團多元的規劃,除了這個酒以外,哪些產品是咱們今后要大力發展的?在消費轉型這一塊有沒有一些具體的措施?

  唐橋:實際上這個消費轉型已經講了,實際確實一個消費轉型的問題。這種消費轉型就是我剛才說,過去是由高端這一塊是以黨政機關這些消費群體,同時也是一種三公消費,來助推高端的消費群體,現在已經變了,中央已經嚴禁這些三公消費,已經出了八項決定了以后。那么這一批消費群體,就是三公消費這塊,實際上不是他們不付,就是我們黨政機關的過去是有人買單,現在變成黨政機關不允許他們再公款消費了。

  消費結構發生變化,消費群體實際上沒有多大的變化。消費群體還是這批人,但是他們消費的應該說量大量減少,過去可以公款消費。現在不允許公款消費,但是不等于他們不消費。那么他們的消費方方面面,有自己買單的。因此就是說在這個消費轉型的過程當中,我們必須去研究過去重點是考慮的這一部分消費群體,必須去研究我們新的消費群體。我們認為是我們的新的消費群體,實際上就是在這樣的價格斷位的消費群體。過去我們比如說關注的是五百塊錢以上的,現在我們必須要去關注五百塊錢以下的。在轉型過程當中,我們要求去調整。產品的開發、重點的打造,整個產品的布局怎么布局。那么肯定重點要去思考五百塊錢以下的產品。過去我們不去關注,現在你不關注不行,可能這就是我們關注的重點要進行調整。

  多元發展的過程當中公司確定了五大重點第一是酒是核心,這是不變的,酒業這塊是核心不變。第二是現代制造,現代制造分兩塊,第一塊是模具,模具制造。我們的模具主要是汽車的副隔間的模具,數量量大,模具這塊是量大。

  第二是基建制造業,制造業這塊我們自己有發動機。我們在綿陽新華有一個發動機廠,同時我們還有很多汽車零部件。發動機廠N20是一百多年以來,寶馬汽車第一次把寶馬汽車發動機拿到國外去生產,就在我們綿陽新華生產。已經開工了,開工了大概年產十萬臺,這是第二塊。就是現代制造這塊。

  第三塊高分子材料,高分子材料我們有兩大塊,第一塊是我們的醋酸纖維,醋酸纖維也有兩大塊,一個是2醋酸,一個是3醋酸,2醋酸是什么呢?2醋酸就是主要用于我們現在西裝高檔面料的使用。第二就是我們煙絲所,什么煙絲?就是煙蒂,我們國家生產高檔煙的煙把,里面叫做煙絲所我們生產不了的。但是因為我們跟意大利合作了,中國真正有知識產權的是我們自己2醋酸。另外一大塊叫做數量級的,數量級有簡單的數量級我們演進,演進就是3醋酸。3醋酸里面還有一個塑料級的,比較高檔的,就是用于彩電里面的偏光膜,我們用了我們的3醋酸生產成偏光膜,是那種偏光片。每個彩電里面有兩款偏光片,否則沒有偏光片,你那塊玻璃就彩色不了,這是我們公司在做。

  那么3醋酸里面我們高分子材料,另外還有一塊是就是3D材料,我們公司生產3D材料,就包括這些瓶的PT,我們公司也生產。包括可口可樂,包括農夫山泉,很多都需要我們的瓶坯,都是我們生產的,等等、等等。

  第四塊是玻璃制造,特種玻璃。我們這個特種玻璃,我們現在是中國或者叫做世界最大的瓶罐生產企業,所有的液型瓶的瓶罐,我們公司是世界上最大的。第二塊是我們叫做電子絕緣子,什么叫電子絕緣子?所有的高壓走廊,高壓走廊里面要用絕緣材料,過去是用陶瓷的,現在用鋼化玻璃。現在我們公司生產的電子絕緣子,已是全國最大的。另外我們還生產一些過去生產光伏玻璃,但是現在光伏材料這塊不景氣,我們還是一些包括真空玻璃、腐化玻璃也在生產。包括我們現在公司也引進美國的一批專家,合作搞的光纖材料等等、等等,這是第四塊,就是特種玻璃這塊。

  第五塊就是物流業,公司的物流業主要是三方物流,現在我們來做。因此公司今后叫做一核心,四支柱,這就是公司確定了公司今后發展的方向。

  記者:五糧液的儲蓄存款大概有280億元,儲蓄存款以后有沒有什么理財或者投資計劃?因為現在存到銀行,肯定會是負增長的。

  如果以后并購的話,有沒有從別的企業,比方說聯想收購了四家酒企,中信基金擬投資舍得,這種方式呢有沒有借鑒的,未來白酒行業有更好的發展整合?

  唐橋:剛才我講國外走出去,要走出去肯定要花投資。另外公司現在下一步要加大公司自身的投入,公司為了保證我剛才說了今后的產品,主要是要保證產品質量,在保證產品質量方面,還要加大投入。公司準備要建9萬噸的儲酒庫,干什么?就是要把酒來儲存。實際上白酒儲存一年以上,它的產品質量更穩定、更好。

  過去公司的產品供不應求,在儲存方面做得不夠。我們今后公司要保證我們的產品質量,性價比更,肯定就要在儲存加大。因此我們公司本身要投資,你剛才說的關于理財的問題,這個公司非常慎重。因為公司在2008年、2009年的時候,證監會給我們立案調查,因此在理財方面我們是很慎重的。沒有百分之百的把握我們不愿意去做。

  關于并購借鑒聯想、中信,我們要借鑒一些經驗和教訓,但五糧液要并購,實際上提出并購不是今年,已經兩年。五糧液為什么在這方面很審慎,并購的問題如果說做得不好,剛才說并購的關鍵在于文化。因此公司也可以一步一步進行推進,在并購的問題上,第一步必須要邁好,第一步邁好會為我們今后的并購戰略積累很多經驗。因此這個經驗也好,教訓也好,我們會認真吸取你剛才說的聯想、中信這些經驗和教訓。

  記者:五糧液之前一直說是世界的五糧液,我想請問一下在對外銷售這一塊,當然現在我們把產品做終端市場,您覺得這個對于產品的價值有沒有一定的稀釋?因為終端產品結構做了一些調整,對于產品的價值會不會有一定的稀釋?

  唐橋:國外的市場這可能是公司今后研究的重點。但是國外我們提出世界五糧液,實際上我們有幾個訴求,一個是我們過去公司的產品出口一直是中國的第一,我們大概占了,最高的時候占了90%,白酒的出口90%都是五糧液出口。我們公司最多的時候我們七十多個國家都在銷售。但是因為過去國內的價格和國外的價格價差很大,投資者也不希望我們去出口。現在我們要重新去打造國際品牌,有這個發展戰略。但是打造國際品牌,不是一件容易的事。現在我們的酒實際上瞄準的是國外的七千萬的華人,不是瞄準的老外。我們的對象不是瞄準老外,中西文化的差異很大。中國的文化和西方的文化差異很大,所謂五千年的文化,實際上中國的文化,我的看法還有很多,有很多精華,但是也有很多糟粕。中國應該去研究,去除糟粕,吸取精華,洋文化實際上有很多值得我們去借鑒學習的東西。

  第一是文化很難改變的,第二個是消費習慣你改變不了。因為我們這個酒叫做餐用酒,我們的酒是吃飯的時候喝的,你說平時的時候,老外的酒吧不賣其他東西的,他只是單純喝酒。白酒喝了很辣的,不吃菜單喝喝不下去的。因此你看所有的舉行什么座談會、簽約會,答謝會等等,都是用的紅酒或者香檳酒,不可能用白酒,中國人也不可能去端那杯白酒。因為那個白酒如果說喝下去是很辣的,因此也要改變老外的這種,老外他們研究他們那個酒是休閑用酒。因此也就是我們要去思考的問題,今后中國要去發展,即要用餐用酒,也要去研究像老外他們這種休閑用酒,這是中國我們必須思考的問題。

  因此我就說現在兩個問題,中國的白酒要占領國外市場,兩個問題,第一中國的文化,這個文化包括吃文化占領,老外接受。第二中國要強大,像美國一樣,我們要強大。到美國人民幣都用得掉,世界上都能夠用人民幣了。現在美元是全世界都可以用。但哪一天我們如果強大了,世界上都能用我們的人民幣了,那就強大了。

  五糧液的發展稀釋品牌,實際上它不存在這個問題。因為五糧液還是我們該做中高端的,我們還是要保持高端。必須你要保持你的高端,你不要把你的高端都轉向終端了。第二我們的中價位也好,腰部產品也好,中低端的價位也好,我們也是一種重點。因為五糧液跟其他不一樣的,工業決定80%都是系列酒,不是五糧液。茅臺95%以上是茅臺,但五糧液不行,85%都是系列酒。因此五糧液過去對系列酒這80%沒去重視,重視的是20%,五糧液去了。現在你必須重視那80%系列酒,他們兩個的酒質都不一樣。因此就根本談不上去稀釋主品牌的問題,因此我要肯定下一步的重點,過去不重視或者叫做重視不夠、布局不夠,現在公司必須重點打造80%系列酒。

作者:網絡 來源:網絡
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